奇番“天猫家居旗舰店”们和“极有家”丨愚公阿里的“舍得”难题

引言：一则故事

中县西俚坊的陶员外是当地有名的一号人物，他早年间白手起家，最擅与人打交道，现正经营着一个钱庄，风雨数十载，一路走来，也算家大业大。

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其育有三子，大儿子生于事业微时，如今正帮着陶员外打理着钱庄的日常生意。

二儿子商业心思缜密，抱负满腔，在钱庄的原有基础上拔高了服务对象，专门针对县里的乡绅提供大额银钱的流水服务，几年以来好评颇多，陶员外自是欣慰得意。

小儿子自小在外求学，习得一套西洋的经商理念，归家之后和陶员外提出，要大刀阔斧的改革钱庄的模式，想和他二哥一样服务小众群体，只可惜根基尚浅，发展了几年仍是不温不火，业绩无法与其二哥同日而语。

困境当头，小儿子埋怨陶员外有失公允，偏袒照顾二哥。二儿子虽表面平静，但私下对陶员外允许小弟和自己竞争客源颇具微词。

陶员外犯了难，二儿子和小儿子之间的确有竞争关系，扶持一方便会弹压另一方，手心手背都是肉，究竟让谁“舍”又让谁“得”？问题的答案难倒了白手起家看惯风雨的陶员外。

此刻，他正月下独酌，苦思冥想，却仍未得其果。

“哎”，他暗想，又一次空留哀叹罢了......

各位看官，故事讲完了，笔者再和大家讲讲上述故事中，真实的“陶氏兄弟”之争。

上文小故事的几位主角，不知各位是否已经会意？讲的正是陶员外（阿里）的三个孩子：淘宝网、天猫和淘宝“极有家”（以下简称“极有家”）。

天猫成立至今，得益于阿里线上流量帝国的阶梯引路，再加上产品类别的高丰富度和严格的质量把控，已经大范围涵盖了消费者生活中的四大基本组成元素——”衣、食、住、行”的方方面面。广度指标已经达成，深度覆盖却不均衡。

缘何于此，笔者分析原因有二。

天猫依托于主打O2O模式的淘宝网，主要定位却是B2C模式，简单的说，天猫上主要主要服务路径是商家面向消费者，“天猫旗舰店”这一名词我们都很熟悉，而“线上旗舰店”就是天猫主要模式衍生出的产物。

这也带来了一个问题，绝大多数家居企业的发展重心落点多为线下，天猫虽然提供了线上渠道，但家居产品的体验属性让众多家居企业对“线上开店”始终抱有观望态度，通俗的讲，经销商模式、体验感等种种原因让“家具天猫旗舰店”无法成为主流渠道，天猫扮演的角色因此稍显鸡肋。

企业作为风险承担人，考虑资源合理配比这一点无可厚非，可就是这些合情合理的判断，成为了天猫在家居板块发展的突破难点和最高壁垒。

家居产业作为分子量最大的“住”的基本元素，由于其体验感的指标难以在线上实现量化，再加上消费者的消费习惯使然，均扩大了线上渠道的短板效应。大部分消费者仍越不过这座体验感大山，获客流量自然大打折扣。

由此可见，天猫的B2C模式可以做到在其他领域“无往而不利”，可在家居把板块却陷入了被B端商家和C端消费者前后夹击、腹背受敌的境地。

面对家居这块“硬骨头”，阿里剑走偏锋，选择另辟蹊径——利用极有家，“围魏救赵”。

精明的阿里在天猫模式上吃了亏，在规划极有家上的模式定位上显得慎重了许多：不再B2C，而是回归O2O本质。

仔细阅读上面的介绍，笔者发展阿里始终在重点强调两句话：“线上线下同步对接”、“体验和购买相结合”。可见阿里着实看重上文介绍的两家居大痛点。

可现实情况是，被阿里寄予希望的极有家，虽然发展数据尤算可观，却没能疏通阿里在家居路途上的种种阻塞。家居企业和消费者对线上渠道的种种痛点仍然未能借助极有家得到有效解决，与此同时，相比于天猫的高引流能力，极有家则显得不温不火。

按照上述逻辑，天猫是阿里在家居产业线上布局上的实验试点，总结实验规律之后得到了极有家这一“产物”试图借此扭转战局，那阿里理应借助自己的流量优势扶持极有家，加速填补其在家居产业上的留白区域。

可事实并非如此，阿里的引流主体仍为天猫。

一方面，天猫经过长时间的发展，已经建立了一套稳定运行的循环系统，同时，天猫个各大板块的业务能力已经成型，利益空间巨大，承担着阿里线上电商渠道的主要角色。

另一方面，天猫涵盖品类更丰富，而极有家的针对性服务已经决定了他的盘子大小。面对“小边界”、“垂直化”用户群体可创造的利益，阿里作出了自己的判断——流量分配的侧重点不会在极有家、而是在天猫。

再一方面，也是问题的主要核心：天猫的家居业务和极有家之间，存在着较大的重合面。高重合度必然表示二者之间存在竞争关系，在此基础上声势多会此消彼长。再结合天猫本身的“大盘子体量”，极有家的自身优势则略显薄弱。

综上所述，理性的父亲“陶员外”虽舐犊情深，爱子心切，但他心里明白商场的残忍之处和底层逻辑，陶员外月下独酌的此刻，心里已经做出了抉择。

利益面前，难两全。

“哎”，他暗想，又一次空留哀叹罢了......