执行难的核心问题是各个职位的工作性质分析，涉及到智力因素的分析和素质模型。
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517在初级竞争阶段，执行完全可以依靠简单的劳动分工，将复杂事务拆解为标准的环节和步骤用简单劳动力来完成。
然而，产品设计、网站设计、营销规划等现代企业无法避免的智力活动，依靠上述做法是不可能完成的，企业也不应该采用简单机械的方式来强化执行力。
执行力的检查指标应该相应地调整，不仅靠效率来考核，还需要对完成任务过程中的能耗进行控制和管理;同时，应将效果指标也作为一个考核要素。
02
混事容易做事难
这个难关还专门就是针对大中型企业的。
混事的人不是真正为了企业的发展，不是为了办成一件事，而是为了别得罪人，不要受处罚。他们担心被惩罚的动机远远高于为业绩采用创新方法的动机。
目前，中国企业尤其是私人企业的老板希望改变这种现象，采用的办法主要有三个：
1.企业文化再造。通过改变中国传统文化压制创新的那些意识来减少混事现象的出现。
2.增加奖励的幅度。增加奖金的总额以显示企业高层鼓励做事的决心和力度。
3.增加员工的流动性。主动换血，通过不断录用新人来保持企业的活力。
导致人们混事有三个主要原因：
1.个人的努力和创新对改变绩效的影响不明显;
2.企业内部规章制度的监管和考核的人数超过企业总人数的5%;
3.企业对创新的激励幅度小于因创新失败后得到惩罚的幅度。
03
创业容易守业难
家居企业在草创期就梦想成为大公司，就快速采用大企业的流程、规章制度，只能导致其死在创业阶段。
企业发展有五个阶段：
第一，草创期。以业绩为导向，谁能够拿到订单谁就是英雄。创始人有自己的积累，自己的技术，容易在早期存活。
第二，成长期。企业的人员、投资和部门增加，没有订单可以存活一段时间，渐渐规范，有了考核体系。
第三，成熟期。以订单为核心的企业经营已经变成以规章制度为蓝本运行的庞大系统，具体到某个人的具体工作内容已经开始模糊。混事的人从成长期就有了，并开始增加。
第四，下滑期。业绩下滑，创业期的“英雄”早已离开，剩下的多数都是混事的人，只能让船沉得快一点。
第五，转型期。企业最终的命运是变卖或被收购、重组，大规模裁员是信号。
04
激情容易能力难
企业内部大会往往是这样的场面：领导激昂振奋，员工也如同打了鸡血，口号震天。企业外聘的培训也是如此，不断引领员工高喊口号。激情运动一浪接一浪，一波又一波。
家居企业应该认识到，员工的能力是推动企业进步、提高竞争力的本质因素。
“能力=知识+技能+经验。”
企业应以知识武装每一个员工，让员工落实到行为层面形成技能，并不断组织优秀的员工分享经验，使之变成企业共有的法宝，这才是真正的能力之路。
05
勤奋容易智慧难
中华民族是勤劳的民族，我们一直引以为豪，但勤劳不一定能够发展智慧。
中国历史上出过许多学者、科学家，一旦强调全民一心的时候，崇尚智慧的声音就被削弱了。
06
降价容易涨价难
家居企业缺乏对产品价格的科学认识，不了解价格组合模式的效果，不了解价格波动对消费者的正向影响，也不了解价格在经济学中的必然逻辑知识。学点定价的科学也许能够渡过这个难关。
企业在做产品涨价决策时很困难，还会遇到种种障碍：担心竞争对手趁机抢占市场，担心消费者抱怨的声音。
一旦企业决策受制于非逻辑因素时，企业自由竞争的实力就削弱了。
07
挖人容易培养难
因为企业有需求，猎头公司的生意自然也就旺盛起来。行业内到处都是挖墙角的，甚至已经成为正当的商业竞争。
总监级以上的管理者最得意的话题是，你一个月被猎头联系了几次?
联系你的都是哪几家?如此下去，家居企业的人才成本会急剧提高。企业真正的人力资源战略是培养自己的人才梯队，不靠外聘、挖人，自己的队伍自己建。
08
提意见容易提建议难
企业没有员工言论的正常渠道，就算有意见箱，多数员工认为那不过是摆设，不会有人处理，不会有人答复。
企业如果没有有效的言论管理体系、收集反馈体系、回应响应体系，最终会导致员工每天不过是“做一天和尚撞一天钟”，得过且过。这样，企业活力就会消失殆尽。
