奇番家居门店如何玩转人才争夺战?


来自:QFanW     发表于:2019-08-19 18:50:16     浏览:100次 关键词:家居门店如何玩转人才争夺战

家居门店如何玩转人才争夺战?1

导语:家居门店一直面临着“招不到人、留不住人、管不好人”的尴尬局面。

家居门店如何玩转人才争夺战?2

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在家居行业,一些门店的崛起源于关键人才的作用,但衰落也正是因为人才的流失。

文 | 得韬 

编辑 | 家居-雄大

责任编辑 | 魏神马

分享:我的员工跟我对着干

最近,我跟几位家居门店经销商朋友聊天,他们都不约而同谈到了一个问题:门店人才严重缺失。或许他们的经历能引起大家的共鸣。

整装门店老板

目前门店正处于半包向整装转型的阶段,整装业务的投入已经接近百万。但现在出现问题是手底下人都跟我们对着干,尤其是设计师团队,因为既得利益的冲突,更是坚持半包的业务。如此一来,整装业务没上去,半包业务也被搞垮。

最近两年,门店的优秀人才要么跳槽去了大平台要么自立门户。因为业务团队能力不行,最近自己更是把这条线的人全开了。现在就剩下夫妻二人还有几个合伙人,真的成了“光杆司令”。现在满脑子都是:招人、招人、招人。

半包门店老板

招不到人、留不住人、管不好人,家居门店频现大面积的“人才荒”。

为什么多数家居门店常年处于缺人的状态呢?原因是门店老板在人才梯队建设上缺乏必要的顶层设计

如何招人?如何留人?如何管人?家居门店如何在顶层设计方面制定科学、合理的人才管理战略,笔者认为可以从五个方面展开


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以业绩目标为导向配置人力资源

管理者必须根据门店现状和盈利目标去规划相应的人才需求计划

大面积的招兵买马,等到盈利状况不理想再去裁人、调整,不仅影响团队士气,而且也不利于消费者对门店的观感和信心。反之,吝啬人力成本,压榨劳动力,也会激化内部矛盾,无异于竭泽而渔。

因此招聘员工之前一定要想清楚,自己要实现什么样的目标。这个目标一定是具体的,可量化的或者是可定性的。比如:门店一年的销售目标是多少?一年做到多少销售额才能达到盈利目标?

人力成本和销售目标是互相影响的,这里就需要门店掌门人做个很好的平衡。


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基于业务需求确定组织架构

明确“多少人干多少活”之后,便要解决“谁具体干什么活”,也就是组织架构的建立。

终端门店的组织架构要根据当地的市场竞争环境,以及业务开展的需要来确定。当地的竞争环境可能决定门店的规模和业务种类(半包、定制、整装),而这又决定了门店的岗位配置。

比方说,半包和整装的销售目标如何分配?营销渠道该呈现什么占比?一个门店配置几名导购和设计师?半包设计师、整装设计师、定制设计师又该呈现什么比例等等。



做好顶层设计以后,便是实操——如何去招人。


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如何正确地招人?

求职者最关心的无非是三个问题:工作职责、薪资待遇、发展空间。

对于家居门店而言,岗位职责描述的越具体,就越容易招到适合的人才。但现实中,很多老板在招聘时或工作内容描述不准确或刻意隐瞒,大相径庭的工作内容正是造成离职的重要原因。

薪资设定上,除了基于职能的重要性和人员能力的考究,也要考虑到门店对岗位的需求迫切程度,以及当地人才市场对应岗位的平均薪资。

比方说整装设计师相对传统设计师要求就更高,因为要兼顾设计和销售方案,这样的跨界人才是比较稀少的,薪资要求当然也更高。

不要总希望呼唤英雄式的员工,一来就能创造明显效益,这样的门店往往长期都处于招人的状态。不妨在招聘时明确具体的考核机制,并与晋升渠道挂钩,让员工能清晰看到自身的中长期职业发展规划,让员工与门店共同成长,实现双赢。


招聘之后就是“留人”阶段,很多人认为,门店留不住人是因为老板钱没给够。其实并不完全如此。


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管理第一,技术第二

任正非曾说,所有公司都应该是管理第一,技术第二,没有一流的管理,领先的技术就会退化;有一流的管理,人才汇聚,即使技术二流也会进步。

那家居门店该如何管理团队,留住人才呢?

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培训——学会投资员工

不同渠道的人员需要不同的技能和能力。例如小区推广需要团队能够吃苦耐劳,长期户外作业。店面销售需要善于挖掘和锁定客户需要,设计师综合要求高,既要有扎实的专业基础,还得懂得利益平衡。

这些都需要培训,没有经过培训的员工是企业最大的成本。因为员工犯的错误消费者都会把账记在企业与品牌上。

不要害怕员工“变聪明”,给员工学习和成长的机会,员工在给店面创造最大价值的同时,忠诚度也会与日俱增。

02

运用不同的领导风格让管理有效

赫-布理论:没有不好的员工,只有不好的管理者。

大量的家居门店都是生于一个美好的愿望,然后死于特别糟糕的领导力门店管理者针对不同特征的员工要采用不同的管理方式,并根据自身期望来塑造员工


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 有心有力的员工

对那些既有能力又热爱企业的员工,领导风格是授权型,对于他们的信任,给予支持和资源,就可以取得好的领导效果。

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有心无力的员工

对那些热爱公司但是能力欠缺的员工,此时领导风格选择参与型比较合适。管理者与员工一起努力解决问题,提升他们的能力。

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  无心有力的员工

对那些并不热爱公司,但是能力强悍的员工,需要做的是如何提升他们对公司的认同感,并使得他们主动发挥自己的能力,因此领导风格是推销型。管理者要能够不断的沟通和推销企业的理念和战略,使得他们和企业达成共识。

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  无心无力的员工

这类员工要求管理者能够像家长一样不断的跟踪,包括每一个细节的安排和规定,都要清晰的指引,传帮带结合,让这些员工也能发挥作用,并尽快成长起来。



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